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La edad es un condicionante a la hora de pensar y de tomar decisiones. Esa fue una de las conclusiones extraídas de la tercera mesa de debate en las Primeras Jornadas Nacionales de Residentes #MIRandoAlFuturo organizadas por la Confederación Estatal de Sindicatos Médicos (CESM). En esta ocasión, el tema elegido era ‘La realidad en 360º. Directivo vs residente’, y el debate fue moderado por Domingo A. Sánchez, R5 de Oncología Médica en Murcia y presidente del Comité de Empresa del Servicio Murciano de Salud.
 
Preguntados sobre la percepción de los gerentes sobre la llegada de estos médicos jóvenes a los centros asistenciales y a la inversa, José Soto, presidente de la Sociedad Española de Directivos de la Salud (Sedisa) y director gerente del Hospital Clínico San Carlos en Madrid desde 2001, señalaba al comienzo de su intervención la evidencia de que los gerentes son personas de más edad, por lo que «una de las pocas formas que tenemos de igualarla a la de los residentes es que los directivos, después de hacer el bachiller, pasar una EBAU y entrar a una facultad de gestión sanitaria para tener más o menos las mismas formas de pensar, porque parece que no pero la edad condiciona mucho la forma de pensar: nosotros somos habitualmente más conservadores que vosotros porque probablemente la vida nos ha situado en una posición en la que nos han dado muchos palos. A vosotros también, pero se os interpreta como que habéis entrado al sector a formaros y por eso tenéis que callaros y aguantar todo», señalaba.
 
En su opinión, pocas veces los residentes acuden a los directivos, puesto que suelen acudir casi siempre a los directivos de servicios centrales. Él lo fue del Insalud y recuerda cómo se convocaban actos de movilización y protesta, pero pasando por encima de los gerentes directos.
 
Por su parte Álvaro Cerame, R3 de Psiquiatría del Instituto Psiquiátrico José Germain de Leganés y miembro del grupo de expertos de la relación médico-paciente del Foro de la Profesión Médica, respondía a la primera pregunta que la relación de los residentes respecto a los directivos es distante, motivado un poco por los órganos propios de funcionamiento, directivos y la relación laboral particular. «Quizá como las comisiones de docencia tienen integradas las direcciones médicas, normalmente delegan la representación en las jefaturas de estudios y existe una cierta distancia. Los jefes inmediatos serían los Jefes de Servicio, que tienen también intereses particulares, y se podría hablar además de cierta dependencia del sistema de la figura del residente, que pese a que su función es la formación, muchas veces en la práctica hay una tensión entre la formación y el desempeño de una función asistencial. Donde más se podría compartir espacios, que quizás habría que replantear un poco, es en las Juntas Técnicas Asistenciales de los hospitales. Residentes y directivos son estamentos muy diferenciados que se hacen más evidentes en centros grandes. Se podrían pensar muchas formas para acercar esta relación y hablar también de determinadas tiranteces en cuestiones laborales, como las que han surgido en las huelgas», defendía.
 
La diferencia entre lo público y lo privado
Ante la pregunta de Domingo A. Sánchez sobre la distancia entre estos estamentos y si debe haber mecanismos intermedios que permitieran una solución más sencilla, Soto quería distinguir dos realidades distintas en las relaciones, como son los hospitales públicos y las clínicas u hospitales privados donde hay residentes. En ese sentido, el máximo referente de la clínica es el gerente de ese hospital, por lo que es fácil llegar al máximo referente, se pueden llegar a acuerdos en menos tiempos. Esta facilidad se complica «por el ‘síndrome Sergio Ramos’; es capaz el profesional de negociar con el máximo dirigente de la organización y es más fácil conseguir acuerdos, o desacuerdos y no recomponer esa relación nunca, porque es de confrontación o relación directa. Cuando va bien y alcanza beneficios para ambas partes está bien, hay abrazos y hasta la próxima, y si va mal se rompe relación y es muy difícil recomponerla», explicaba.
 
Sin embargo, en los hospitales públicos no pasa eso, porque las dos partes saben que son intermediarios ante quien tiene que sentarse a negociar. «Tenemos que ir a negociar con los mismos y podríamos ir de la mano -algunas veces se ha dado esto- pero no es habitual, porque los directivos intermedios del sistema, aunque seamos los máximos directivos de hospitales, si miráis las competencias en los boletines oficiales, es que tenemos tan pocas que os reís de nosotros. De vez en cuando venís planteando cosas que debiéramos solucionar o intentar arreglar, como el apoyo de los adjuntos en las guardias y que no os dejen solos o que nos os damos lugares para dormir en condiciones. Pero os he estado escuchando en mesas previas y nadie ha reivindicado estas cosas», alegaba.
 
«Partiendo de la base de que tenemos que dar la mejor asistencia sanitaria a los pacientes, ¿no podemos construir esa exigencia a quien tiene la competencia?», interpelaba Sánchez, añadiendo la responsabilidad in vigilando que recae sobre el directivo. «Hay dos áreas que invitan a reflexión: una sería la tensión que tienen los puestos de direcciones médicas como gerencias, que cuentan con unos servicios, recursos humanos y materiales limitados. Y también entiendo que hay cierta lógica, una que tiene que ver con la eficiencia, eficacia y buena gestión de los recursos, y otra con que en determinados contextos se intenta hacer determinados recortes en sanidad que implica que son los gestores los que tienen que dar la cara ante ausencia de recursos o inversión», decía.
 
Para Cerame resultaba llamativo que en la huelga de residentes en Madrid surgía -a través de una pregunta parlamentaria- el hecho de que durante las tardes, noches, festivos y fines de semana la proporción de residentes versus adjuntos en los servicios de Urgencia era de 3 por cada adjunto, la inversa a la que hay durante las mañanas cuando la plantilla ‘estructural’ trabaja. Se podría hablar entonces de que los hospitales funcionan en estos periodos con residentes fundamentalmente. «De alguna manera existe la tensión para los directivos entre lo que le piden los servicios de salud de que haga buen uso de los recursos que a veces puede ir un poco en contra de los propios trabajadores de sus servicios, y la responsabilidad que tienen de gestionar adecuadamente esos recursos humanos, que en el caso de los residentes sería asegurar que se produce una adecuada formación. Desde luego si existe esta ratio de profesionales y con supervisión a veces dudosa, especialmente durante las noches, pues existe una tensión y habrá que verla cómo ejecutarla bien. Habrá servicios y hospitales con directivos más sensibles a esta problemática, y luego hay otros ejemplos -en Madrid hemos tenido al menos dos casos- de centros en los que cuando salía la instrucción de la Dirección General de Recursos Humanos respecto a los descansos obligatorios, en concreto de sábados, lo que han hecho es obligar a los residentes a que recuperen las horas de la libranza de sábado por considerar que como se reduce su jornada ordinaria las tienen que recuperar, cuando la Orden de Sanidad lo que dice es lo contrario, que se respeten las libranzas. Hay determinadas tensiones que se van hacia la propia lógica de gastar menos», añadía el residente.
 
«Existe la tensión para los directivos entre lo que piden los servicios de salud y la responsabilidad de gestionar los recursos humanos, que en el caso de los residentes sería asegurar que se produce una adecuada formación»
 
En ese punto, ¿se podría buscar unos buenos aliados para una confluencia que facilitara estas decisiones? «A veces se da, que en las grandes organizaciones hay más escalones intermedios entre gerentes y residentes que hacen más difícil llegar al primero, aunque hay maneras de llegar. Lo propio sería tener más accesibilidad porque los directivos ponemos menos dificultades a la conversación con quien trabaja en los hospitales. Nos dedicamos a la dirección. Podemos tener al mejor cirujano general y de aparato digestivo de director médico, como en mi caso con Julio Mayol, pero lo que hay que hacer es buscarse posibilidades de que los directivos tengamos la voz directa vuestra», respondía Soto, a quien Domingo A. Sánchez recordaba que la clave muchas veces está en no caer en la jerarquía y que no se considere a los residentes como esos potenciales profesionales de futuro, fruto de muchos de los problemas de los hospitales. «La clave es considerarnos esos profesionales de futuro, podríais ver en nosotros el potencial del hospital que querríais. Quien no vea eso, me resulta curioso, y hay que ir hacia la visión de que veáis en nosotros una herramienta a futuro», decía Sánchez.
 
Pelear para aumentar el número de residentes
En el turno de preguntas se recogía con qué criterio un hospital decide cuántos residentes necesita y qué beneficios espera tener con ello, a lo que Soto admitía que los directivos no deciden y ojalá pudieran hacerlo, porque lo que hacen es pelear por aumentar el número, porque entienden que la fuerza asistencial, docente, investigadora en pocos años son los residentes, y los años pasan rápido. «Sí opinamos cuando nos preguntan si podríamos asumir dos residentes más en una especialidad y respondemos que sí, porque no nos preocupa el aumento puesto que viene automáticamente financiado -lo autoriza el ministerio y aumenta la financiación a las comunidades autónomas para establecer el soporte de retribuciones-«, explicaba.
 
Por su parte Cerame aportaba que, al menos en Madrid, si se moviesen en el continuo entre las necesidades de sacar adelante trabajo estructural del sistema y la labor docente, los residentes estarían posicionados más en el contexto de la labor asistencial estructural, y lo ilustraba con los datos de la huelga madrileña: mirando el número de profesionales en activo residentes, y el número de interinos, hay más de los primeros «y mira que hay interinos», algo sobre lo que hay que reflexionar, sobre todo viendo el modo de contratación en algunos centros donde se utilizan residentes y adjuntos para hacer el mismo trabajo, lo que por un lado pone en valor el trabajo del residente pero hace pensar si no se está ahorrando a nivel retributivo.
 
También se preguntaba en la mesa de debate sobre cómo son nombrados los gerentes y la profesionalización de estos cargos o su posible dependencia política, a lo que Soto comentaba, según su experiencia, que lleva desde 1985 dirigiendo servicios de salud y ahora es cuando los consejeros se le ponen al teléfono y a uno de ellos le ha aclarado que los mejores directivos no son aquellos más leales a su ideología.
 
«El futuro está en vuestra manos; el presente, en las nuestras, pero la preocupación es la misma, la preservación de la salud de los ciudadanos»
 
«Yo he trabajado para cinco partidos políticos distintos. Los mejores son los más profesionales porque se han formado mejor y han sido elegidos por procedimientos de convocatorias públicas. Sobre todo hay una batalla en los gerentes, que tienden a considerarnos cargos de libre designación. Por tanto, cargos públicos, por tanto nombramiento en Consejos de Gobiernos de las comunidades autónomas y entonces somos ya altos cargos, sin ninguna prerrogativa de altos cargos, sólo la de ser responsables de todo lo que pase. Sin embargo, la figura jurídica que se tiene para la responsabilidad de los directivos de las organizaciones no son altos cargos, sino altos directivos del estatuto de los trabajadores. Es distinto, porque los altos directivos nos sentarían con vosotros a negociar las cosas que pasan en el hospital, y seríamos responsables y evaluados por Juntas de Gobierno o similar. A nosotros lo que nos preocupa no es gastar menos, sino ser más eficientes. Cuanta más productividad, mejor, que se ajusta por la calidad de los servicios, la seguridad de las atenciones al paciente, sostenibilidad, etc., valores que compartimos igual. El futuro está en vuestras manos, el presente en las nuestras, pero la preocupación es la misma, la preservación de la salud de los ciudadanos», admitía Soto.
 
A modo de conclusión Sánchez señalaba que a pesar de que existan elementos estructurales que dificulten la relación directa entre residentes y directivos, la visión conjunta de hacia dónde se debe ir tiene que ser el nexo de unión básico que ayude a acercar posturas, como señalaba el presidente de Sedisa.
 
Por último, Cerame quiso añadir que una de las cosas que a veces se pierde de vista y sería importante meter en estos objetivos es que ese cuidado de la salud sea también el cuidado de la salud de los profesionales, incluyéndolo como criterio en las evaluaciones de la calidad asistencial. «A la hora de la verdad nos encontramos con las tasas de adicción, depresiones o suicidios de médicos, muy relacionado con las condiciones de trabajo y sería interesante incluirlos en los estándares de calidad, porque cuidar de la salud de las personas pasa por cuidar de los profesionales», sentenciaba.
 
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